人人都是產品經理舉辦的【2022年產品經理大會·直播專場】完美落幕，15年資深產品經理，某頭部電商平臺零售產品專家，擅長多領域的B端產品打造，多次0-1完成產品體系搭建 @李杰老師 對過往一次失敗案例進行了分析與總結，并就B端產品經理能力如何提升帶來了精彩的內容分享，他分享的主題是《B端產品經理能力與成長思考》。

(資料圖)

一、天下苦產品經理久矣

談及b端產品經理，我認為可以用“天下苦產品經理久矣”來形容。

b端產品經理崗位一向是被吐槽最多的，以我個人為例，我現在在某電商平臺負責促銷的時候，包括做各種優惠等產品，核心職責是通過建設促銷工具幫助業務達到其目標。同時我們也希望用戶能享受到好的用戶體驗。這里列舉一些icon，雖然許多人已經見過，但是幾乎沒有人對它們感到滿意。

客戶（包括用戶）不滿意，他們認為平臺的促銷形式太多了，整不明白；業務不滿意，他們覺得專門找產品經理做促銷卻達不到業務目標；研發不滿意，耗費許多時間精力做出來的工具，卻不能得到客戶和業務的認可，自身也得不到成就感；產品經理不滿意，一位產品經理最大的成就感來自各方的認可，當各方均不認可時，自然不會感到滿意。

為什么會這樣呢？

舉個例子，兩三年前我作為一名促銷產品經理幫助用戶增長團隊做相應的增長工具。期間，不論是業務需求的提出、分析，還是選擇客戶進行增長、轉化，包括整體方案設計，每一步都走得十分準確，業務需求很合理。

對客戶的定義也體現出了我們明確客戶群體（但是沒有做好相應的轉化過程），方案設計更是如此，均經過和研發、架構師及業務的反復探討。

然而投入應用后客戶不買單，不愿意在上面進行投入，最終也沒有產生好的效果。

此時b端產品經理不禁懷疑人生，為什么每一步都走對了，卻得不到好的結果？

二、到底做錯了什么？

1. 回歸到產品價值分析

于b端產品經理而言，探究錯誤結果的原因，關鍵在于回歸到產品價值進行分析。

想必大家都知道b端產品經理關注的是業務價值實現，而非我們的目標——單純做一個業務系統。

因此，我們需要在全過程為具體的業務目標提供完整的、可落地實施的方案。

更具體地說，這個方案不僅要可落地實施，還要包括如何對b端業務進行計劃組織、中間過程如何落地安排，以及最終如何監控分析。

若回歸到價值實現上看用戶增長工具，可以發現其實現路徑是很明確的，即用相應的權益促進目標用戶的轉換。

業務的目標也很明確，即如何跟商家進行溝通，讓商家貢獻出更多的權益以幫助我們實現目標。

縱觀全流程，核心環節有三個。

第一個環節是商家如何參與；第二個環節是有了權益后，如何與用戶端聯動，即所謂的流量場聯動；第三個環節是到了用戶端后，應注重轉化率及用戶引導的情況。2. 從價值實現方式找到核心要素

從價值實現方式可以找到三個核心參考要素：用戶、商家、平臺。

1）用戶

用戶需要得到相應的利益實惠。因此需要關注三件事情：

做了用戶增長工具后，相應商品的價格競爭力是否得到提高；全流程的應用性方面是否存在問題；關注的對象是用戶而不是羊毛黨等。

2）平臺

平臺需要撬動商家使其提供利益點，因為不可能所有的東西都靠平臺提供，在這過程中，需要關注四件事情：

選什么品；選品之后有哪些相應的流量匹配機制來幫助利益點得到充分曝光和使用；選擇哪一部分商家參與；如何控制成本。商家付出一部分成本，平臺付出什么成本？平臺與商家是什么關系？這里需要相應的成本機制。

3）商家

商家付出成本的最終目標是獲取用戶，這一過程中需要關注三件事：

商家應該選用什么品以獲取用戶，最希望以哪一部分品來獲取用戶，這涉及到貨品匹配的關系；商家需要進行成本預算控制；所付出的成本能獲得多少用戶，需要相應的ROI預測。

以上3點即為做用戶增長產品過程中需要參考的核心要素。

3. 針對不足找到改進方案

為什么之前的產品達不到預期效果？

我們犯的第一點錯誤：只關注了中間的落地實施過程，忽視了對平臺和商家的組織，在如何同商家建立好的關系、如何降低商家的參與門檻方面沒有做好。我們犯的第二點錯誤：誤當成是普通權益，只做了落地實施，沒有向用戶展現，未能讓用戶認識到商家所提供的權益確實是有幫助的、有優惠的。同時，商家投入了資源之后，我們沒有給予相應的流量匹配。

綜上所述，我們只關注了落地實施，沒有關注它的全流程，尤其是在組織實踐、監控分析、人員匹配方面。

如何優化改進？

價值最終要通過利益點對用戶的吸引來實現。因此，我們先優化了用戶展現層，把利益點充分暴露。為了給用戶帶來更多利益點，我們希望有更多的優質商家參與，也會給商家提供相應的支持，重新做好流量匹配機制。同時需要考慮哪些品類適合做這些工具，因此我們會重新做品類策略。最后，需要建立一套優勝劣汰的機制，使商家和平臺間達到平衡，并重新優化平臺，讓優質的商家和愿意為用戶付出更多的商家在這個過程中脫穎而出。

通過這些改進舉措，整體優化后的工具一躍成為拉新增長最快、效率最高的工具，我們也從不被認可、不被滿意轉變為被認可、被滿意。

4. 分析做錯了什么

前面所講的“我們做錯了什么”僅是表象性因素，接下來從產品經理具體實操的三個過程來分析。

1）業務邏輯

核心目標是用戶增長；操作步驟是商家提供利益點、用戶端轉化；疏漏出現在關鍵節點上，例如用戶展現層。

2）明確產品能力范圍

明確能力邊界，讓專業的人干專業的事；雖然我們意識到了干系人是商家和平臺，但還有值得提高的地方，例如商家之間存在的競爭關系應該被關注。一個產品，干系人不應只是使用者，還包括了使用者上下游，其影響也需考慮；在這里我們做得最差的是輸入和輸出，一個完整的輸入需要有大量的優質的品進入。只有一個品、一個利益點時是很難達到相應效果的，在這里，我們并沒有做好輸入輸出標準的界定。

3）方案設計

關于方案設計，架構、功能、數據雖很完善，但拆解業務邏輯與明確產品范圍中均出現了問題，關鍵節點、輸入輸出界定不夠清晰，也就導致效果達不到預期，注定是緣木求魚。

三、如何做對——以認知為劍

1. 以終為始，去做對的事

于b端產品經理而言，最重要的不是最終的方案設計，而是如何通過認知能力把業務邏輯以及邊界范圍畫的更清晰。

具體怎么做，用一句話說就是，以終為始，去做對的事情。

b端產品本身是沒有邏輯的，它最終服務于業務的商業邏輯。

業務的商業邏輯具有相應的驅動因素：市場要素、技術變革、客戶價值，所有驅動改進性因素都不是獨立存在的，都圍繞著商業邏輯。

以零售為例，其核心為成本、效率、體驗。當成本和效率做好了，才能給予用戶更好的商品（產品）、價格、服務體驗，這也是用戶最關注的體驗。因為零售的最終目的是要讓用戶買到合適的商品，享受低價與相應的服務儲備。

游戲行業也是如此，用戶的體驗為游戲核心。游戲構建出世界觀，用戶在里面玩得爽才會有相應的投入，甚至吸引更多用戶玩游戲。這使得游戲更具備競爭力，付費arpu、停留時長均得到提升。

其他行業均是如此，所有事情都不要偏離本質邏輯。

2. 產品認知

產品認知關鍵在于明確業務做什么、為什么、怎么樣，以及當前所處狀態。

以銷售為例，有五個環節，采購、定價、交易、履約、售后。若是制造行業，還需有設計環節、生產環節等。

但無論如何，一定要關注業務的核心環節，以及為什么要做這些環節，關鍵節點是什么。以銷售為例：

采購環節，要進行銷售就必須先采購；定價環節，以合適的價格對外售出；交易環節，需要一個線上電商或線下門店的交易平臺；履約環節（物流），銷售之后需要把相應的品送到用戶手中。在門店是較簡單的履約方式，用戶可直接到店消費，到家則需要到家履約；售后環節，有銷售就一定有售后，若是遇到意外情況，售后可直接提供幫助和服務。

以上環節構成了一個完整的鏈路閉環。

每個環節的負責部門都需要制定計劃，采購部門制定采購計劃，物流履約部門制定履約計劃，包括操作執行和監控反饋，我統一稱為管理動作，這里不是指傳統意義上對人員的管理，而是對業務的管理。

綜上，對b端產品而言，保障業務正常運轉，可操作、可管理、可追溯是基礎要求。而核心追求是保證業務的經濟性、提升業務的經濟效率。因此，若要評價一款產品，要看該產品幫助業務做到了什么狀態。

3. 如何建立正確的認知

有兩種方式建立認知過程。

自我推演，根據產品經理對業務的理解，明確業務相關運作方式、管理行為、組織結構。知識獲取，古話說學而不思則罔，思而不學則怠，我們還需要通過學習的方式建立相應的認知模型。

所建立的認知模型包含以下幾個部分：

業務流程地圖，明確誰在負責什么部分、做什么、達到什么效果。關鍵性因素：所有b端業務都具有的合規因素、成本因素、技術能力的水平、價值取向均需明確。可優化項：要怎么和行業進行對標、未來風險預測；、成本承擔是否有更合理的方式均需明確。

但歸根結底，最需要關注的是業務的運作方式是怎么樣的；有哪些核心的管理行為；所服務客戶其部門組織結構是怎么樣的，這些都將直接影響b端產品應用性。

四、否定？提升！

做好認知之后，要如何提升？

在否定中找到提升方向，持續否定才能持續提升。

首先，不要擔心被否定，今天被diss最多的都是昨天的明星產品。

數據顯示，2021年倒閉最多的行業是企業服務類公司，甚至在2020、2019，企業服務類在倒閉公司名錄中也占據前排。

即使我們所做的b端產品并非直面市場競爭，也會在內部競爭中遇到各種各樣的問題，導致整體效率下降。

以我們做的一個明星產品為例，它之前效率非常好，但一年過后，即使曝光還在提升，但CTR已明顯下滑。

1. 被否定的核心原因

什么原因導致被否定？

是因為我們用了錯誤的方式應對變化，通常有兩種情況。

1）忽略了變化

沒有預判到政策的變化，可能會發生黑犀牛事件；沒有預知客戶傾向的變化，如銷售規模變化、銷售市場從國內轉向國外、經營方向變化；技術迭代的忽略是較為常見的，近些年表現不太明顯，但在互聯網興起時，大量曾經成功的公司發生大洗牌，其主要原因即為技術迭代。以曝光為例，以前看CPM，現在看CPA。

其實忽略變化并不那么可怕，因為時代的變化一定會讓你直面限制，不可能完全忽略。即使某一段時間忽略，幾個月內也會發現變化撲面而來，但最好還是能做到預知變化。

2）只關注了變化，忽略了核心邏輯

這是風險更大的一種情況，在這里列舉三種例子。

發現一個新的市場渠道時打算全力投入，卻忽視了在投入中需要進行成本控制；漠視風險。新的渠道、新的市場沒被發現的原因可能是存在各種風險，例如進入海外時，考慮到政策風險，在國內所做的就不能全然照搬；高估收益。高估了從新渠道獲得的收益、低估了付出的成本，導致產品成為一個燒錢的無底洞。

因此，對于b端業務而言，始終需要關注成本、收益、風險、現金流，生產企業還需關注利潤率和周轉率。

這幾年經濟形勢不太好，很大的原因是許多企業的現金流出現問題，最終導致業務出現問題。但如果我們始終圍繞著核心邏輯去做，并不斷用核心邏輯校驗所做的產品，就不會出現這些問題。

2. 以否定為契機去提升認知，重塑產品

遇到否定時該怎么做？

否定是我們重新認識產品、認識自己的一個契機，只有在被否定的過程中，才能發現自己做錯什么、偏離什么。

接下來將否定分為三個層次來分析。

1）產出被否定

即所做的產品是毫無價值的，這是最嚴重的否定。一般而言，很少會到這種程度。但出現這種傾向時并不是壞事，需要我們重新確認核心邏輯是否出現問題。

以用戶增長產品為例，其核心轉化邏輯為用權益獲得用戶，若找來的用戶均為風險用戶，將面臨產出被否定。因此，盡可能讓高價值用戶，或在未來產品周期里能貢獻給你的價值大于你所付出成本的用戶成為你的用戶。

當面臨此問題或問題傾向時，不妨回顧整個業務流程，加深對核心邏輯的認知，而不是僅僅局限于當前產品的冷狀態。

2）過程被否定

仍舊以用戶增長產品為例，沒有吸引到大量的商家參與時，需考慮核心節點是否出現問題，譬如，商家的邀約機制到底是怎么樣的，如何讓商家更好地認可產品。此時就需要對提報系統、活動組織系統進行優化，在這過程中，可以重新發現產品核心鏈路的關鍵節點，有助于產品模型的完善。

3）效率被否定

這是最常見的的一種情況，例如被使用者diss操作太繁瑣，或需要聯動多個系統才能達到效果。

這有可能是約束條件出現問題，如系統編輯上操作繁瑣，需要跨多個系統操作，系統間可否建立起相應鏈路、減少手動操作以提高效率等。除此之外，業務應用過程中的效率也可能被否定。這有可能是展現形式出問題，或流量匹配邏輯只關注到了正常流量的投放，在其他流量上還有更多的提升空間卻未被察覺。

這三種否定都不可抗，關鍵在于借否定來提升對業務的認知，用推演的方式發現產品的提升空間，甚至為未來做好能力儲備。

產品一定要走在業務的前面，這很難，但可以通過否定意見發現之前忽視的環節，使之完善。

五、寫在最后

產品經理，尤其是b端產品經理，一定要有一顆堅韌不拔的心，永遠以積極向上的心態看待每一次否定，把它當作一次鉆研的機會，功不唐捐，所付出的最終都會轉化為產品能力、認知能力的提升。也不要傷心和氣餒，只要做好每一個步驟，所做的努力會使我們達到一個更高的高度。

最后，一定要對自己定期清零，讓過往所做的每一個產品，都只是未來的起點。除此之外，清零有助于擺脫那些過去正確、現在不正確的認知。相信若能做到這一點，我們就一定能把自己的產品能力和思維能力提升到更高水平。

2022產品經理大會內容回看

2022產品經理大會6大專場：行業&賽道&人、技術驅動下的產品創新、產業互聯網的案例實踐、用戶洞察、商業化&業務實踐、ToB產品，已經圓滿結束！

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本文為【2022產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理實習生@Susie 整理發布。

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