見福、新佳宜、名創優品、誠信志遠果業逆勢增長各有良方，大咖揭秘經營之道

行業的低谷，是挑戰也是機遇，近年來，雖然市場環境充滿了不確定性，但是依然有很多零售企業在逆境中保持穩步增長。在海鼎舉辦的零售數字創新周的CEO圓桌對話上，海鼎首席運營官蔣作梁邀請了見福董事長張利、新佳宜總經理伍敏誼、名創優品集團副總裁楊云云、誠信志遠果業集團常務副總經理白利軍四位重磅嘉賓共同解碼零售經營增長的秘訣。

蔣作梁：近年來，在疫情反復的市場環境下，企業應該如何保持增長?應該從哪些方面來進行發力?

張利：首先，在市場不確定的情況下，更應該靜下心來，扎扎實實練好內功，回到原點，我們稱之為重新啟動。

這兩年見福重點做了一個項目，就是單店運營、單品管理，回到最基本的點上去抓。

其次要抓發展，我們有一句話，所有的事情都值得重新做一次，把原來的事情重新撿起來，重新梳理一次。

這種情況下才能夠真正做到降低運營成本，提高運營效率，為客戶創造更多的價值。

伍敏誼：疫情期間，海鼎幫忙梳理流程，用幾個月的時間把原來做的事情都重新審視一遍。

在行情好的時候，很多事情其實有紅利，但環境不好的時候會發現，如果按原來的方式走下去的話，賺的錢還不夠成本和費用。所以當時做了一些梳理和減法，去做基礎性的東西，明確哪些是有用的、有價值的。

在品類上面，碰到疫情的時候，每一次停下來我們都會反復思考，這個東西是不是真的做得下去?

比如說冰淇淋，在所有的渠道里面，所有的業態里面，是不是線下能做出優勢?便利店能做出優勢?那是不是新佳宜也能做出優勢?如果說這個品類比較普遍的情況下，怎么樣能夠做的更扎實一些?就是從系統、業務、物流，買地建倉各個環節都做好。

楊云云：增長分成兩點，第一點是規模的增長，第二點是利潤的增長，對一個企業而言這兩點是最重要的。

首先在市場整個大趨勢都非常好的狀態下，企業肯定是追求雙增長的，但是作為企業的經營者，我們要根據不同的情況做出不同的決策。

名創優品在對市場有些捉摸不透的情況下，通常會選擇暫緩規模的增長，在這種不確定的情況下確保利潤的增長。

其實我們大家都在做同樣一件事情，通過梳理新的業務和舊的業務，做得好的去做得更好，做得不好的要去復盤。

可以將增長目標根據自己的企業來拆解，做到即使規模不增長，在其他方面也能增長，比如說用戶增長、滿意度增長、To B的客戶服務質量的增長等等。

白利軍：從20年到22年，這三年雖然遇見了疫情，但是對誠信志遠來講，增長還是不錯的。門店從19年年底的600家，到今年年底將近1000家，每年的業績增長率基本上保持在25%到30%。

誠信志遠果業增長的第一要點是客戶定位，從一開始誠信志遠的客戶定位就是中高端客戶，追求做高品質的水果。

第二點是堅持以客戶為中心的服務體驗。誠信志遠一直在堅持一種理念，叫做先嘗后買更放心。在我們店里邊試吃是必須要做的，還有安心購的三無退貨，對產品品質進行嚴格的把關。

第三是緊緊依托加盟商實現增長，因為誠信志遠是一家特許加盟店占99%的連鎖果業。誠信志遠對加盟商做了大量培訓的投入、補貼的投入、甚至賦能的投入。和海鼎去年開始合作，在技術賦能上給加盟商做投入。經過這些投入，這幾年誠信志遠加盟商做到了95%的盈利。

總結來說，這兩年誠信志遠的發展主題叫練內功、強體系、保健康、促發展。練我們的隊伍，練我們的服務，練我們的產品。

同時強體系，去年誠信志遠和海鼎結緣，引入了海鼎系統，并且和海鼎攜手持續深耕壯大誠信志遠的體系。強體系的一個核心觀點就是強未來的體系，而不是現在的體系，就是現在靜下來去把事情干好，實現下一步更好的增長。

保健康，這兩年誠信志遠之所以能實現增長，是因為著眼于加盟商是否能盈利，為此誠信志遠放緩新開門店的速度，投入非常多的人力、物力、財力去做存量。

蔣作梁：見福打造了美食家、咖啡、鮮食生活等等自有品牌，自有品牌對見福的助力點是哪些方面，以及如何平衡品牌建設的投入問題。

張利：我們做咖啡便當烘焙三劍客目的是什么?是為了加強和客戶的高連接性，因為只有咖啡、烘焙和便當這三大類才是客戶一日三餐中相對的多次連接的概率性產品。

如何通過多次連接增加客戶到店的頻率性。臺灣地區的711，他們客戶是一天到店三次，而我們的客戶到店頻率平均大概三天到店一次，說明我們還有客戶不到店的理由。

并不是客戶不愿意來，是我們提供的產品、服務、包括場景，不足以滿足客戶一日來三次的理由，所以我不太喜歡叫培養客戶忠誠度，我倒愿意叫做忠誠于客戶。

客戶對一個品牌的連接，一定要占領第一心智，如果占領不了第一心智，我們就很難再有客戶的第二次機會。只有高頻率剛需才是客戶多次來店的根本需求，要做到好吃不貴還衛生，這是見福做鮮食的核心點。

我更在意的是，保證好現金流高速流轉可能比利潤更重要，留存客戶比引流更重要!

蔣作梁：在疫情反復的情況下，新佳宜這幾年都是保持了兩位數以上的增長，特別是低溫短保這些品類，新佳宜在供應鏈、在門店運營方面做了哪些關鍵的事情來構建核心競爭差異化或者形成壁壘。

伍敏誼：剛才說單店同比的增長，新佳宜大概是10%左右。新佳宜主要從兩個方面實現增長，第一個是模式上的優化，第二個是品類上的聚焦。

模式優化把原來的半緊密加盟模式升級為自有強加盟模式，強加盟模式達到了數據、資金庫存、商品維度完全統一管控的目的，這種新的店型22年同比實現10%左右的一個增長。

實現增長還有兩個比較重要的因素就是品類的聚焦和線上的結構優化。我們會根據顧客價值、品類選擇在全業態全鏈條去看怎樣搭建整個鏈路形成成本優勢，保證顧客的體驗和性價比。如果鏈路成本有優勢，顧客能夠持續復購，那這個品類就一定有利潤。

線上像直播這個板塊，如果能夠把整個供應鏈、商品還有流量組合起來，其實是完全有機會把最高頻、最即時的需求做出優勢。

前幾天我們用海鼎直播系統做了一場品牌直播，兩個多小時做了十幾萬到店核銷的零售額，賣了兩萬只商品，除了有實實在在的銷售利潤，一天可以給每一家店帶來五到十單的來店數。

怎么樣能夠帶來真正的銷售的增量和利潤的增量，這個才是有價值的。對新佳宜來講肯定是有利潤并且能夠給公司帶來長期良性現金流的事情才是真正有用的。

蔣作梁：名創優品在海外市場的門店數量已經超過兩千家，名創在海外的經營模式和國內有什么差異?門店管理、供應鏈在國際市場上會遇到什么樣的挑戰，怎么來應對?

楊云云：疫情前我們供應鏈效率相對來講是具有非常大優勢的，我們95%的貨物都是從中國出去。現在跟疫情前比，整體海運費用漲了四到五倍左右。

所以，我們換了新的方法，比如說提前訂貨，今年還沒到圣誕節，我們明年圣誕節的訂貨計劃已經開始了，工作會更加前置。我們可以等到最便宜的時候發貨到對方國家去。

另外，我們不會再像以前一樣用一盤貨吃全球。根據每個國家供應鏈優勢的不同，10%到30%左右會在本地進行生產。用中國供應鏈、海外供應鏈及周邊一些國家的優勢供應鏈來支撐這個國家的業務。

海外有不同的語言，不同的民族，不同的消費習慣。

國內我們練好內功，在穩定利潤的同時來尋求規模的增長。海外我們就做規模的增長，今年海外開店整體還是不錯的。

名創在出海的七個年頭中，總結了很多出海的經驗，我們更有信心去面對接下來不確定的市場行情。一個經營者的信心不能被打垮，這是最重要的，不斷去尋求方法，相信自己，相信團隊。

蔣作梁：誠信志遠的某些水果可能賣得比一線城市還貴，但是吃完后發現確實是相當好吃。誠信志遠對于選品的質量和價格是如何平衡的?

白利軍：水果是吃的東西，吃的東西對于品質的要求是最高的。近些年中國經濟日益增長，老百姓的收入也在日益增長，對高品質生活的追求也在增長。

所以我們的定位是品質第一，價格第二。

我們去收購果品的時候，從果品的口感到品相，從外到內再到安全都是非常注重的。這兩年，我們又進行了升級，開始在核心單品上去實現訂單農業。原先是在水果快成熟的時候去產地，現在是水果種的時候就提前介入。

我們永遠把品質放到第一位。當然除了高品質、高價格的水果外，我們也有很多民生產品、扶貧產品，口感很好，可能外觀上個頭小一點，但是不影響口感。這是我們的引流產品，價格也相對實惠。

不管是精品還是民生產品都要保證品質，讓老百姓吃上更美味、更新鮮、更健康、更安全的水果。

蔣作梁：海鼎多年一直從事信息化數字化這方面的工作，想請教各位在市場尋求創新的時候，數字化可以從哪些方面來幫助企業完成精耕細作或者降本增效?

白利軍：數字化在哪些方面可以實現精耕細作、降本降效，各個行業是不同的。

生鮮對鮮度的要求非常高，既要做到合適的庫存，又要滿足加盟商、滿足客戶，同時新鮮度還得在一個非常合適的范圍。以前這是我們非常頭疼的問題，去年和海鼎合作后，在數字化方面做了很多改進。

第一，海鼎的訂貨管理、收退貨管理、庫存管理、任務管理、營銷促銷、績效管理等這些基本的工具讓我們員工的工作效率更高了，減少溝通成本。

第二，是對于鮮度的把控，損耗的把控。比如門店缺貨才會叫貨，水果是不能囤的。海鼎智能補貨，通過更多的算法、數據來預估，讓我們備貨的時候更合理。

對于生鮮行業，我認為數字化是勢在必行的，而且要加速進行。

楊云云：從2008年，我們就跟海鼎合作了。

自動補貨我們一直在做，現在做得更加深入。我們都是做連鎖店，門店多的時候，就不能用大概、可能這種形容詞來預估。比如說，倉庫如何給門店配貨，可以從門店的銷售數據來分析消費者的喜好，用數據來倒推，再根據配貨周期來確定一次配多少。

除了這個，我們運用數字化來管理整個供應鏈核心崗位的績效管理。幾個核心的指標都要跟相關的核心的人定好，并且要關注指標的合理性。

伍敏誼：跟海鼎合作之前，我們系統走了一些彎路，需求天天在變，技術在不斷變化，我們也在不斷學習。

數字工具從邏輯上面來講，可以觸達顧客，可以搭新的架構去完成交易，可以把很多東西做得扁平化，原來靠人管的現在可以靠系統管。

基本上現在門店所有的單品全部是用算法來訂貨，銷售預測是要預測顧客購買，明天的后天的，甚至未來一周的，然后向物流訂貨。

我們也在過程當中不斷地去優化，比如鮮奶的實際售賣時間就5天到20天，常溫的保質期是半年，通過庫存的控制和算法的應用，不斷去把線上拉通、外賣拉通、直播拉通，溫度管理也是數字化，從供應商的車輛到物流的溫度管理到運輸車輛的管理，門店端溫度管理，在時間、空間、溫度這三個維度慢慢提高商品的品質、穩定性和交易數量。我們鮮奶的周轉是常溫奶周轉的五到十倍。整個鏈路還是依靠數字化為基礎。

我們有一些品牌的外賣，其實是遠遠大于線下的，還有一些品，原來是沒辦法做的，現在通過直播導入，可以拉到十倍的銷售。

環境發生變化的時候，數字化就真的越來越重要。數字化的基礎越來越好，信息和資源也變得越來越便宜，效果也會好一些。

如果我們線下的數字化做扎實了，便利店超過夫妻老婆店，中國的連鎖便利店的市場份額就有可能從1%到10%，甚至20%。

張利：未來會更加注重系統、制度、文化流程，人流、物流、信息流、資金流各個方向的打通和數字化的應用方面，包括如何智能化。

數字化不是目的，讓管理更簡單，讓工作更有效率，這才是智能化的核心點。

未來的數字化要加強整個產業鏈的數據打通，不僅僅在零售端一個點，從制造端、從農場端，甚至到整個供應鏈產業鏈端，數字化、智能化的完成才是零售業未來走得更遠的一條路。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。

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