焦點短訊！阿里本地生活到底怎么打，追蹤三年財報可以發現……

戰略落地3年后，今年“飛高了”該怎么走？

文 | 曉曦

近日，關于阿里本地生活板塊的各類小道消息和媒體報道出現得有點密集。

【資料圖】

先是民間八卦傳言說本地生活要并入高德，后有媒體澄清前者原來系口碑（餓了么到店業務）要與高德整合，加上抖音微信高調入局所帶來的種種猜測和分析，而身處關注焦點，餓了么和高德在這周內的自身動作，也屬實抓人眼球。

周初，餓了么發布了全員信，宣布超額完成內部戰役的既定目標，公司將加大對員工的激勵總投入、優化激勵機制。隨后，高德正式對外發布“一體化出行平臺”，宣布平臺已接入包括各類城市出行、城際出行，以及配套服務在內的全品類服務。

信息聚合后或隱或現地指向一處——阿里本地生活板塊，今年正醞釀著大動作。

從抖音上線團購外賣、微信試水小程序外賣引流、美團香港招募騎手、京東低調測試買菜項目……真真假假消息之下，本地市場今年的激戰，幾乎可說是板上釘釘。

其中，阿里會怎么打，2021年橫空出世的“飛高了”生活服務矩陣，如今怎么樣了？從最新的財報電話會，同步追蹤和對比21年至今的阿里財報，不難發現一些端倪。

值得細品的財報電話會

2月23日晚，阿里發布FY23Q3財報，這一季度的本地生活板塊，數字上比較醒目的無疑是板塊虧損的成功收窄。財報顯示，受到家業務（餓了么）運營效益改善所影響，板塊季度內的虧損已經從去年同期虧損50.76億，大幅縮減至31.37億。一年內，虧損整整縮減了近四成。

虧損收窄的同時，各業務的具體表現也好過市場預期。一財季里，盡管市場受到12月疫情帶來的新一輪沖擊，但到家和到店兩個板塊總體堅挺。

“到家”部分，餓了么在季度內錄得訂單和GMV正增長，UE（單位經濟效益）持續為正且持續改善，而得益于快速適應用戶對百貨、藥物的需求，這一季度內的即時零售訂單強勁增長，多個核心指標持續向好。

“到目的地”部分，在季度后期疫情緩解后，高德的使用需求快速恢復，打車及酒店等服務預定量持續上升；飛豬國內機票和酒店的業務恢復速度，也大幅好于國家旅游局公布的旅游市場大盤。

可以看出，盡管在過去兩年，“飛高了”的組合對外整體比較低調，但業績數字卻在走實走穩：本地板塊整體虧損的大幅收窄，并非源自業務戰線的收縮，而得益于找到了新增長點、拉長新戰線，并在過程中做到運營效益的提升。在疫情反復的2022年，這確實并非易事。

財報之外，更值得細品的，是昨晚財報電話會上張勇對業務發展狀況的表態。

面對分析師提問，張勇表示，以“到家+到目的地”為戰略框架的本地業務板塊在過去一段時間齊驅并進，整體取得了一定發展。

到目的地側，張勇表示高德這幾年的創新進展非常順利，已經從一個地圖工具，走向了一個基于地圖的“到目的地”完整的服務平臺；在到家側，張勇也透露了餓了么各項核心指標都在持續向好，在重點經營的城市，正在取得好的進展。

提及餓了么時，張勇原話是：“經過過去幾年的努力，餓了么正在一個正確軌道上，不僅是UE（單位經濟效益）持續轉正、繼續向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好。“在過去很長一段時間的電話會中，本地業務獲此正面評價，實屬罕見。

各種傳言之下，財報數據和一把手的發言，或是一種“以正視聽”——阿里“到家+到目的地“齊驅并進的本地戰略，實則在深水區穩中有進。

2021年以來，“飛高了”組合在做什么

回溯“飛高了”矩陣的橫空出世，是2021年年中。

2021年7月，阿里集團通過全員信的方式，宣布組織升級：面向多引擎驅動、多業務賽道發展局面，阿里將在各業務單元經營責任制的基礎上，逐步形成板塊治理模式。其中，基于地理位置服務的三大業務，餓了么、高德、飛豬新成立生活服務板塊，由俞永福分管。

這一組織戰略的調整安排，在經歷了一個季度的內部磨合后，被正式定格落地在財報中。如果對比21年至今的財報可以發現，去年此時的業績報告，對阿里本地來說，是一個重要分水嶺。

2021年12月底至季度前，本地生活板塊內僅有餓了么，高德還尚在集團的創新業務板塊。自這一季度始，餓了么、高德和飛豬，開始以整體生活服務矩陣的形態，列入進集團財報。

在該季財報中，“到家+到目的地“為框架的戰略陣型進一步明確，餓了么和高德分別成為了本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口，而飛豬作為旅游類垂直服務平臺，繼續負責組織好高質量的酒店、交通和景區服務的供給。

為什么市場如此關注這一最新財季的本地業務表現——因為不論是收入還是虧損，成長還是收縮，到了這一財季“飛高了”矩陣終于走過了一個完整的財年，給集團交的作業質量也正式浮出水面。

縱觀最近四季度的阿里財報，可以發現有幾個關鍵詞自2021年底起就貫穿至今。這些高頻關鍵詞是：餓了么UE（單位經營效益）、平均訂單價格、非餐訂單增長；高德服務擴容，高德訂單增長。

2022年3月止季報：餓了么錄得UE同比改善，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；高德開始擴容本地生活和服務，用戶量和使用頻次提升。

2022年6月止季報：餓了么錄得UE繼續改善并實現轉正，非餐訂單強勁增長，訂單價格提升；高德錄得DAU1.2億新高，繼續豐富本地生活內容和服務。

2022年9月止季報：餓了么錄得UE繼續改善并維持正數；高德錄得強勁的訂單增長。

2022年12月止季報：餓了么UE繼續改善（連續五季度）并維持正數（連續三季度），非餐訂單強勁增長，訂單價格提升明顯；高德飛豬走出疫情，重啟增長。

如果把這幾份財報，結合過去一段時間中，口碑到店業務與高德加速整合，餓了么開啟激勵機制改革等消息來看，俞永福對阿里本地業務的“整合手法”已漸漸明朗化。

首先是最根本的戰略框架。“到家”和“到目的地”齊驅并進的格局相當穩定，如同一根栽下就錨定的鐵樁。用俞永福的話來說，就是戰略“三年不變”。

其次，從板塊的階段性“使命”上——在到家側，主打讓餓了么全面聚焦重點經營的城市戰場，從UE開始改善、快速收窄虧損、提升經營質量和服務質量。而在到目的地側，主打服務和場景的擴容，以盤活更多到店供給資源，并拓展更多元的板塊收入和利潤來源。

再進一步，到家側，逐步堵漏虧損后，通過零售等新增長極發力，提升整體的訂單價格，交易額和利潤收入。

有分析認為，這幾步走戰略，概括起來就是“先走穩，再走快，再走得又穩又快”。

幾點判斷和預見

結合此次財報以及近日從各方渠道獲取的信息來看，可以對阿里本地業務今年的發展提供以下幾個預見和判斷，留待時間驗證：

阿里本地業務板塊的內部調整已處尾聲

回顧《晚點》等媒體對阿里本地內部變革的系列記錄報道，可以看到這樣一條時間規劃線：

2021年，板塊變革主要發生在集團層和板塊戰略層，明確整體戰略框架、板塊陣型和基本打法。

2022年，變革主要發生在板塊子業務的戰略層面，例如餓了么內部明確“四橫四縱”的戰略，收縮口碑業務，讓餐飲SaaS平臺客如云獨立開放，統一組織內“軍裝”等等。

而到了2023年，各子業務將對配套變革措施全部落地，同步掃尾清零遺留問題，扣上最后一環。

從近日餓了么內部發布的全員信內容中，也可以印證這一點，郵件中俞永福明確指出：“四橫四縱，除‘激勵機制改革’外，其他七個方面已經分階段有不同進展，而‘激勵機制改革’調整，是最后一個課題。”

最后一課，正塵埃落定。

阿里本地生活內部將進入“賞金獵人”時代

對于阿里本地此次的激勵機制調整，一些員工感到，新機制的設計“很有野心”、“有點意思”。概括來看，重點是這么幾條：

管理層釋放短期利益，M7/P10及以上管理者不再參與年度職級晉升，將激勵和長期的業務結果掛鉤，迫使管理者更專注長期的經營和結果。

在激勵中強化結果導向，激勵總投入雖然加大，但不搞“大鍋飯”，內部激勵差距會寬幅拉開。

鼓勵人才內部流動和崗位競聘，競聘成功的員工即時調級調薪，讓能者突破崗位天花板。

一家公司的激勵機制調整，往往是人才導向的風向標。從目前出臺的激勵調整方向，已可見阿里管理層決心在新一年，更積極地調動人力參與行業競爭。另一方面看，當管理層更在意長期利益和長期回報，公司的資本化進程也會更有機會。

今年“飛高了”將進入“又穩又快”階段

相較本地戰場的其他競爭者，2021年“飛高了”矩陣落地至今，總體的市場姿態偏保守，鮮見大開大合的動作發布。

蟄伏的這兩年，有疫情波動的原因，板塊內部也需要時間來調整和盤順。但不可忽視的背景是，2021年平臺經濟遇到整頓，阿里集團整體風格也更偏內斂、求穩。

而大環境的變局，就發生在這短短兩個月里。

2023年，面對宏觀監管環境的相對優化，疊加疫后社會經濟的全面提振需求，這是一個適合出擊、也需要出擊的窗口期。

回看過往三年，在疫情和國際國內經濟的綜合影響下，阿里生活服務板塊持續調整結構，還能保持業務指標的優化，接下來的增長空間，或許是值得投入更多想象和期待。

從內部環境來說也是如此。不管是“飛高了”還是口碑，甚至包括淘鮮達，這幾塊業務原本都如并無契合的大小手牌，在三年的盤整下，正漸漸理出一副有邏輯的牌面。

隨著牌面的日益明朗化，可以想見，執牌人今年可能會以更進擊的方式來出“明牌”。至于高德一體化出行平臺的發布，或只是這輪的頭炮頭響。

關鍵詞： 阿里本地生活到底怎么打 追蹤三年財報可以發現…… 高德地圖 阿里巴巴