騰訊Q1財報：To B的深度、廣度與健康度

無論是組織架構調整，還是產品和銷售的模式升級，騰訊都要早于其他頭部企業(yè)6-12個月左右的時間。

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作者 | 周蕾

編輯 | 王川

5月18日，騰訊發(fā)布2022年第一季度業(yè)績報告，其中“金融科技及企業(yè)服務”單季收入428億元，占總營收32%。

財報指出，騰訊To B業(yè)務主動調整收入結構，放棄了部分虧損訂單。同時，在視頻云、網絡安全等PaaS領域加大資源投入。

去年此時的騰訊云與智慧事業(yè)產業(yè)群（CSIG），正好完成新一輪戰(zhàn)略調整，確定了深耕行業(yè)、深耕區(qū)域、提升效率三大方向。在人事任命方面，湯道生從云與智慧產業(yè)事業(yè)群總裁改任CEO，騰訊云總裁邱躍鵬擔任COO，負責騰訊云及事業(yè)群的銷售、質量、運營等，直接向湯道生匯報。

此前，雷峰網曾分析這一人事調整，有其及時與巧妙之處：增設COO，相當于有管理者承擔中臺角色，上通下達，讓各部門之間的管理和協(xié)作工作，變得更加通透順暢。

在這一調整后不到半年時間，2021第四季度，騰訊進一步提出了以“健康可持續(xù)”為To B業(yè)務增長目標，并采取包括提高自研產品競爭力、鼓勵產品被集成、豐富伙伴生態(tài)在內的一系列舉措。

進入2022年，中國云計算市場變化不斷，在焦慮爆發(fā)、人事動蕩的表象之下，是云大廠在積極“自救”，調整心態(tài)與步調。

而騰訊云也比外界所知的，更早開始直面To B業(yè)務的“先天缺陷”，不求每一步邁得大，只求踏得深、踏得穩(wěn)。因此無論是組織架構調整，亦或是產品和銷售的模式升級，都要早于其他頭部企業(yè)6-12個月左右的時間。

戰(zhàn)略篤定，執(zhí)行果斷。

1

為何云廠商都在深耕區(qū)域與行業(yè)？

先說回2021年5月的CSIG戰(zhàn)略調整，當時有這樣幾個細節(jié)值得注意：

在行業(yè)層面，強調要提供更貼合實際需求的行業(yè)解決方案。同時引進了SAP前全球高級副總裁、中國區(qū)總經理李強，負責智慧工業(yè)和服務業(yè)。整體上，強化行業(yè)覆蓋、細化行業(yè)分工。

在區(qū)域層面，新成立了區(qū)域業(yè)務部，去探索符合區(qū)域客戶需求的商業(yè)模式。同時，聯(lián)合生態(tài)伙伴，去建設區(qū)域下沉渠道。

從行業(yè)和區(qū)域兩個維度入手，并非騰訊云一家之舉。去年7月，阿里云也同樣在內部推行過類似戰(zhàn)略，新設18個行業(yè)部門+16個地方分公司總經理。

互聯(lián)網各大云廠商，本就有各自擅長和深耕許久的行業(yè)。在外部環(huán)境充滿不確定性的情況下，細化行業(yè)線、擴大行業(yè)覆蓋面，無一不是為了確保云的營收基本盤。

而強調區(qū)域的深耕，則是為了與本地政企客戶建立連接，建立本地化生態(tài)，適當放權給區(qū)域，讓聽到炮火的人參與指揮戰(zhàn)斗，更有利于提升決策效率和組織敏捷度。

要知道，To B與一些純著眼于線上流量的To C業(yè)務不同，地理上的區(qū)隔意味著不小的差異。

首先，產業(yè)集群之形成，與其地理位置和資源分布息息相關，若想深耕行業(yè)，則必然要扎根當地，洞察集群內部需求。其次，企業(yè)文化、公司治理方面，也存在一定的南北、東西差距。

騰訊云相關人士也向雷峰網透露，此舉同時也是為了面向大量立足于區(qū)域下沉市場的中小客戶。

誠然，位于一線城市或規(guī)模較大的政企，在過去是云廠商的理想客戶。大型客戶既有高客單價為云廠商的營收數字增光彩，其案例和需求本身也更具行業(yè)代表性，同時也為云廠商積累豐富服務經驗。與大客戶合作打造標桿案例，也是云廠商的常見做法之一。

不過，國內政企頭部客戶，其市場潛力也被挖掘得較為充分，增長空間有限。加上這類客戶更傾向于私有云或混合云，要的是“貼身服務”“量體裁衣”，服務過程中自有其不確定性。

相比之下，服務中小客戶時，云廠商更容易推進公有云解決方案和標準化的自研產品。若能“雙管齊下”，同時鍛煉起面向下沉市場、中小客戶的服務能力，挖掘腰部或長尾客戶，則將補齊只服務大客戶的短板。這不光是在國家政策引導下，云廠商需要肩負的社會責任，也是他們在強化自身的過程中，必須要啃下的一塊“硬骨頭”。

“這樣說確實有點理想主義，可是為中小企業(yè)做好服務，對中小企業(yè)而言，說不定能讓他們走得更遠、活得更久。對云服務商而言，中小客戶數量多一些，產品更容易規(guī)?；瘡椭?、邊際成本能降到更低。一起雙贏，不正是價值所在嗎？頭部云機構要有責任感和信念感，和中小企業(yè)共進退，把半條命交給客戶。”一云廠商高層對雷峰網如是說。

2

必經之路：適應To B、直面被集成……

除了上述調整，騰訊CSIG在一年前也新增了業(yè)務經營管理部、To B 產品委員會等部門。業(yè)內人士指出，這是意在讓前端銷售和后端產品、研發(fā)、服務體系適應To B市場要求。

數據顯示，“930變革”逾三年，騰訊的To B收入占比，從2019年Q1的25.5%提升到2022年Q1的32%。

四年前，930變革時，騰訊提出由C帶動B的打法，比如借助流量優(yōu)勢，給客戶做增長、做獲客。C2B2C發(fā)展戰(zhàn)略，至今仍然是其核心優(yōu)勢所在：以微信和QQ觸達十億級用戶，讓企業(yè)借助公眾號 、小程序、支付、企業(yè)微信等連接器，打通企業(yè)用戶B到C之間的橋梁。

雷峰網所接觸到的業(yè)內人也指出，在低調而細致的數次調整中，騰訊若能做好跨組織的協(xié)作，找到平衡各方利益的點——當然，這一過程中必然困難重重，但騰訊必須為之，畢竟一旦功成，這便是降維打擊。

目前，騰訊正在持續(xù)嘗試，將C端制造爆款的技術和產品能力，因地制宜擴展到To B領域。譬如明星SaaS產品騰訊會議，正是基于其積累多年的音視頻技術和產品經驗。而其最近推出的騰訊電子簽，也是從C端用戶出發(fā)，實現(xiàn)“微信簽合同”，降低使用門檻。

從數據上來看，騰訊也在持續(xù)加大核心技術研發(fā)投入，截至2022Q1，累計研發(fā)投入達154億元，同比增長36%。

通常來說，云廠商的成本結構通常包含基礎硬件和軟件研發(fā)兩部分。與之對應，云廠商提高利潤率的方法主要有：通過擴大用戶服務數，做大基礎設施規(guī)模，靠規(guī)模效應攤薄硬件成本；控制定制化項目和集成項目的規(guī)模；多做毛利率高的中間件等標準化產品。

在過去數年中，國內云巨頭為追求高速發(fā)展，追求營收規(guī)模和客戶數量，采用總集成和轉包項目的情況，十分常見。

這種打法立竿見影，但問題也隨之而來：大規(guī)模的定制、整合困難、墊資、賬期長……這種情況下，要么是云大廠自身投了大量人力成本，要么是通過外部ISV落地。然而，ISV的管理難度又相當之大，必須要有內部團隊把好項目質量的關。

總集成的模式下，云廠商是可以收獲漂亮的營收數字，也對前期的客戶和經驗積累有益，但實際利潤往往是打了不少折扣的，更有可能吃力不討好。騰訊云也坦言，這種模式“不夠健康也不可持續(xù)”。

而選擇被集成，雖然總營收上數據不是那么漂亮，但會帶來更高的毛利率，也避免了在高定制化或是ISV管理上浪費大量時間和人力成本。

我們在《云內卷·五問》中也多次寫到，云廠商們逐漸告別重營收規(guī)模、重發(fā)展增速的階段，更多聚焦在高毛利、標準化的產品上。有的大廠甚至考慮只計算自研營收，劃掉轉售收入，以犧牲總營收的方式，來提升自研產品的營業(yè)占比——無論以何種手段，何種形式，主動調整收入結構，將會是云廠商們接下來的必經之路。

“過去三年，我們的產業(yè)互聯(lián)網戰(zhàn)略走過了從0到1的創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模也已經成長到一個可觀的量級。今年，立足于新的內外部環(huán)境考量，我們將To B業(yè)務的戰(zhàn)略重點從單純收入規(guī)模的增長，轉向更加健康可持續(xù)的增長。”騰訊云方面表示。

從習慣的“舒適區(qū)”中跳脫出來，直面問題，這對企業(yè)而言并非易事，有時甚至羞于啟齒，但從長遠發(fā)展來看，這種組織調整上的“陣痛”，是企業(yè)謀求長期生存必須要走出的一步。

3

重SaaS+PaaS，解內卷之局

以2015-2016年算起，中國云計算市場發(fā)展至今，行業(yè)的共識之一，是IaaS已經陷入價格戰(zhàn)的泥淖，云的“內卷”也往往與之有關。

在雷峰網此前的調研走訪中，加強SaaS+PaaS的輸出，在IaaS上不要戀戰(zhàn)，也是云計算領域從業(yè)者們提到最多的一點。

然而在SaaS層，國內不僅起步要晚于美國至少十年，而且由于信息化底子薄，市場主體發(fā)展不充分，正版和付費意識比較欠缺等因素，造成了國內SaaS“落后十年、十倍差距”的現(xiàn)狀。

做SaaS是老生常談，但常談常新，怎樣在SaaS上打江山、守江山，應是國內市場今后十年都不會過時的命題。騰訊在SaaS領域的布局很早，早在QQ時代，騰訊就孵化了CRM SaaS 企點。經過多年發(fā)展，企點已經有一定市場競爭優(yōu)勢。Gartner報告顯示， 企點在CRM領域的市場份額位列本土廠商第一，Top 5廠商中增速最快。

疫情期間快速成長的辦公協(xié)同應用，也開始新的整合。今年初，騰訊會議與企業(yè)微信、騰訊文檔宣布，三大產品融合打通。騰訊產業(yè)互聯(lián)網效率工具實現(xiàn)一體化，有助于騰訊奪得更多市場份額，同時意味著集團內部正在打破部門墻、實現(xiàn)通力協(xié)作。

自研SaaS不斷冒尖，生態(tài)層面也不放松。騰訊早在2019年10月就推出了千帆計劃，旨在聯(lián)合SaaS廠商做大市場。截至目前，騰訊千帆有超過500家SaaS臻選合作伙伴，覆蓋超過70個賽道。通過賬號連接器、數據連接器等產品，千帆幫助SaaS廠商解決賬戶互通、相互集成等難題。千帆生態(tài)中，近100家SaaS廠商的GMV超過百萬。

PaaS方面，在海量C端業(yè)務的打磨下，音視頻和安全已經成為騰訊的優(yōu)勢領域。Gartner報告顯示，騰訊云在中國CPaaS市場上排名第一。在容器、微服務、數據庫、AI、大數據、低代碼等PaaS層面，騰訊也有著全面的布局。

據了解，騰訊還在內部積極推行自研上云戰(zhàn)略，讓更多騰訊自研業(yè)務擁抱云原生。這種超大規(guī)模業(yè)務的實踐，也幫助騰訊云去進一步打磨微服務、容器等PaaS產品。

在PaaS和SaaS領域，中國云廠商幾乎站在同一個起跑線上，誰能搶得更多市場份額，考驗著各家的轉型決心和執(zhí)行智慧。

從調整的動作幅度和涉及范圍來看，騰訊云看起來并不波瀾壯闊。但從具體的調整動作來看，這家云巨頭又扎實地剖出了發(fā)展道路上的每個癥結，對癥下藥。

這每一個癥結被找到、被剖開，過程并不容易，卻又必須為之。但正如馬化騰本人所言，“去做這些難而正確的事，這是國家與社會對我們的期待，也是我們更好地立于世界的方式。”

END

關鍵詞： 騰訊Q1財報To B的深度廣度與健康度